她在大厂当Leader：偏见、盔甲与破壳

（原标题：她在大厂当Leader：偏见、盔甲与破壳）

采写/一然、天南 编辑/陈纪英

“面试秘书，去左边排队”，看到应聘队伍里唯一的女士，招聘人员有些诧异。

“我是来应聘技术部门的”，靳艳萍很自信。

招聘人员抬眼瞟了瞟她，拒绝得简单直接，“我们要的是男性”。

听出对方话里话外的性别歧视，靳艳萍有点不服气，“你都没看我的简历，怎么知道我不合适呢？！”

在她的坚持之下，对方转头请教了Leader，才把她叫进去面试——最终，她的大胆获得了回报，第二天早上，她收到了录取通知。

这是大学毕业不久的靳艳萍，十几年前的求职经历，如今的她，已经成为了企业的中层管理人员。

十几年过去，女性职场地位持续提升，但面临的困境并未完全消失：部分企业对适龄婚育女性的歧视；行业和部门偏见依然存在；女性管理者晋升通道狭窄，占比依然较低等等。

麦肯锡此前的一项研究表明，在中国，基层岗位基本上男女比例各半。但在管理层中，女性的能见度锐减，中级管理22%，高级管理11%，董事会10%，女性CEO更是罕见，只有2%。

尽管形势依然严峻，但也有越来越多的企业在试图改变——靳艳萍就亲历了这一变化。

她所在的配电行业，以往不管是技术部门还是管理层，女性都是“少数派”，前东家的工程交付部门，30多名员工仅有两位女性。

直到入职现东家后，她终于成了“多数派”，这里的女性管理者很多，有一次部门开管理会，女性参会者占比甚至超过了2/3。

除了职场环境的改善，也赖于女性的自我觉醒。在中美互联网大厂先后担任高管的余泉认为，大多数女性在职场习惯了自我设限，她们应该主动“破壳”，争取机会，打破偏见。

女性管理者如何突破困境，走向职场巅峰？公司应该如何谋变，构建公平环境？

为此，《财经故事荟》采访了几位女性中高层管理者，试图管中窥豹：突破天花板，从技术骨干转型为管理人员的施耐德电气总监靳艳萍；试图打破投资人对女性创业者偏见的公司创始人王臻；先后在中美互联网大厂担任高管，持续抬升团队中女性员工占比的余泉。

在新公司成为“多数派”，我终于可以卸下防御“盔甲”

靳艳萍 施耐德电气 数字能效业务解决方案架构师总监、数字化项目执行中心总监

一向大胆自信的靳艳萍没想到，自己也有“发怂”的一天。

那是2019年7月，她接到了一通持续好几个小时的电话。来电者是施耐德电气副总裁，数字能效业务中国区负责人，邀请她组建数字能效架构师团队。

靳艳萍退却了——此前的公司，都是因才施岗，倾向提拔有过对口专业经验的员工，在前东家，她曾一度申请转岗位产品经理，却被拒绝了，理由是上级认为她不具备相关经验。

副总裁抛过来的新岗位，很有诱惑力，但也挑战重重。

挑战首先来自技术层面的陌生感——靳艳萍之前主攻36伏以下的弱电领域，而新的部门，要对焦220伏的强电场景。

另一重挑战在于，数字能效部门的架构师团队，是个从0到1的拓荒部门，需要链接起整个施耐德电气最核心的配电业务。初来乍到的靳艳萍，能否运筹帷幄，做好一对多的协同支点？

“应人事小，误人事大”，靳艳萍连续追问了老板三次，“这个领域的技术我不懂，你确定我能做吗？”

老板的回答，永远是，“确定，因为你有丰富的行业经验，价值观也很契合”。

这让靳艳萍有些惊讶——在配电领域，女性很少有机会担任Leader。她还记得，前东家的年度总结大会上，台上站着十几位管理层，仅有2位女性，还是HR和财务人员。

副总裁的再三鼓励下，靳艳萍决定放手一试。

为了尽量打消她的顾虑，第一天履新时，副总裁就站在办公室的黑板前，耗费5个小时，讲解架构师团队的工作定位以及如何赢取跨部门的信赖。

走出办公室外，已是凌晨一点，外面陷入沉沉黑夜，靳艳萍的内心却亮堂了不少。

但挑战依然扑面而来——开会时，技术人员说的话，她听不太懂，也接不上。

与此同时，她还不得不硬着头皮挑战技术人员，“如果你的应用类技术，不能转化成合同的产值和业绩的话，就是虚无缥缈的空壳，你要具备更多的客户思维，架构师应该是服务者。”

艰难摸索了三个月，她才找到了解决之道——从终端入手，根据客户需求和应用场景，倒推行业综合解决方案，然后交由团队实现即可，“这才是一个Leader该干的，敢于颠覆，也要敢于以客户为本，掌握正确航向，而不是面面俱到”。

调配内部资源，则是靳艳萍面对的另一重难关。

她领导的架构师团队，刚刚成立，就要对接公司核心强项业务部门，冲突随之而来——核心强项业务的销售模式更注重销售渠道，而配电数字化更强调的是，让客户为“我想用、我爱用”而买单。

身为一个女性管理者，跨部门协作时，是不是应该温柔内敛，习惯点赞示好？

靳艳萍并不认同，“我是一个有犄角的人，也许别人会觉得我是情商低，有些话说出来就像是有一根刺。”

她不愿过度在意“女性”的标签，而沦为“伪中层”，“所谓的伪管理者就是不做决定，然后不敢担当，我经常跟老板说，内部管理会我们可不可以不要歌功颂德，能不能直接讲问题？！”

事实证明，她的这种直接并没有招致“抵触”，反而效果不错，“施耐德电气是一家很包容的公司，鼓励大家碰撞讨论，而不是仅仅强调自上而下的执行”。

跨部门对齐方案时，靳艳萍会提前给业务部门的总经理打“预防针”，“待会我要拉你底下的产品经理开会，我可能会挑战他们”。

对方通常会心一笑，“没事没事，就权当你替我管教他们了”。

在协作时，她也不会留情面，“我会直接告诉业务部门，客户觉得你这个东西不行，然后分析下为何不行。如果不是他们的包容和支持，我可能根本就干不下去。”

历经几个月的磨合后，她也完成了从技术骨干向管理人员的蜕变。

最初管理团队的靳艳萍，并不善于调兵遣将，所有事都亲历亲为，却导致团队人员无所事事；

第二阶段，她尝试毫无保留地把自己的能力分享给团队，带领他们一起成长，“团队成员不是我的‘手’，而是另外一个独立思考的‘大脑’”。

最终，度过了磨合期的团队成员，与靳艳萍建立起背靠背的高度信任，双方能力互补协同，“可能有些技术我依然不懂，但我可以依赖团队”。

一路走来，靳艳萍认为，她的前半个职业生涯依赖于个人奋斗。在弱配电行业，女性从业者占比很低，领导层更是鲜有女性，作为少数派，自称“求生欲很强”的靳艳萍，把自己逼得很紧，“我对自己的要求是，一年升一级”。

进入施耐德电气后，她终于成了“多数派”。这里的女性管理者很多——截止到2019年底，中国区总监及以上级别的女性管理者，占比已经达到32%。

但其实，如果职场性别平等得不到落实，被迫带上防御盔甲的职场女性，仅靠个人奋斗，会走得很辛苦。

知名咨询公司Korn Ferry曾对多位女性CEO进行了为期4个月的调查研究，其中，三分之二的CEO表示，她们“曾经并未考虑过能成为CEO”，直到有了上级的持续鼓励，以及公司给了晋升的机会，她们才把CEO视为了最终目标。

而大企业在性别平等上，也走到了前列。比如，花旗银行计划把女性中层的占比提升到40%。而到2025年，施耐德电气一线女经理占比有望达到40％，女性领导层的占比提升到30％等等。

在这种平等宽松的环境下，没有了作为“少数派”的紧绷感和不安感，心态越来越放松的靳艳萍，正在卸下防御盔甲，打算开启双引擎生活，坚持运动健身，平衡生活和工作，“充沛的体力和精力，也是领导力的一部分，在这里，我还没看到自己的职业天花板，需要储备长期战斗值”。

靳艳萍打算切换到“双引擎”模式

创业九年，卖房续“命”，我从“公主”变成了“战士”

王臻 易问医 创始人

“一个人孤零零的，漂流在无边无际的大海”。

创业第一年，王臻几乎每天都在凌晨三点惊醒，她形容自己就像《少年派》中的少年，四海茫茫，不辩方向。

王臻原本无需这般辛苦——她毕业于名校临床医学专业，曾是三甲医院医生，因为不想过一眼看到头的日子，遂辞职走人，跳到外资药企担任销售，一路晋升年薪百万。

创业之前的王臻活得惬意轻松

到了2012年，爱折腾的王臻又放弃了药企高薪，投身到互联网医疗行业创业。

经验有，情怀也有，创业却依旧不容易。

融资是第一道难关。

创投圈性别歧视的潜规则时隐时现，女性CEO常常被当作“异类”。有些投资人认为，相较于男性的理性，女性做事偏重感性，格局不够，导致创业项目的天花板过低。

“其实不管我承不承认，性别歧视这件事，它都存在”，王臻想得很清晰。

偏见看似理直气壮——海德思哲发布的显示，2021年全球上市公司的新任CEO中，女性占比仅为13%。

“女性CEO少，到底是女性不行，还是过去女性得到的机会太少呢？”，王臻觉得是后者。

她把偏见挡在骄傲的自尊心之外，一旦碰上性别歧视的投资人，马上远离。

没找到融资，公司变现模式不成熟，长时间的入不敷出下，公司资金链断裂，一度从60多人裁到12个人。

最困难的时候，王臻卖了一套房，抵押了一套房，就此周转了1000多万资金。

做出这个决定时，王臻召开了一个家庭会议。家人劝她，别干了，要么休息，要么回外企。

王臻不想放弃。她告诉家人，再给6个月时间，一定能养活这家公司。结果，不到四个月，她就拿回一笔总价400万元的订单。

商业模式逐渐打通后，王臻全身心All in的打拼状态 ，也迎来了投资人的青睐。去年年底，公司完成了A轮融资。

一切都在向好，疫情之后，很多企业都在裁员，她的公司反而小幅扩张。

这场历时八九年的创业拉锯战，也彻底改变了王臻。

创业之前，在外企拿着高薪的王臻，在朋友眼里，是“大小姐”式的公主作派，“在大平台，习惯了大手笔”。

但创业把王臻磨砺成了坚定不屈的女战士，“快饿死的时候，不管是馒头包子，都不挑了，要像个战士一样，拼命活下去”。

即便在业余生活中，王臻也在有意磨练自己的意志，她热爱的潜水、自行车、徒步，多是和力量有关。

对此，王臻欣然接受，“这也是从职业经理人向创业者转变的一个必然过程，在战场上，没有男女分别”。

身为女性的王臻，在招聘时，也更能平等对待女性求职者，如今公司女员工占了三分之一。

国家提倡三胎后，HR曾建议她，要不要在性别上有所倾斜，毕竟创业公司人手紧张，经不住女员工请产假。

王臻觉得没必要，“女员工也很优秀啊，应该多给她们机会”。

当然，整体而言，相比八九年前，女性创业者也越来越常见。国务院发布的《中国性别平等与妇女发展状况》白皮书显示，十年间中国女性创业者比例从20%上升至25%。在一些领域，女性逐渐占据主场，比如新品牌女性创业者的占比已达40%。

最近几年，王臻也有近10位女性朋友出来创业。

尽管经历重重磨难，王臻却从未后悔过，“如果从头再走这段路，我还是会选择创业，我希望有一天，让那些歧视女性的投资人后悔，他们看走眼了”。

从小透明到大厂副总裁，我一直在主动“破壳”

余泉 蚂蚁集团 副总裁

“主动打破边界的女性并不多，反而自我设限的比较多”。

先后在中美互联网大厂担任管理人员的余泉认为，无论是美国还是中国，女性其实都有很多晋升机会，但“首先你要打破自己的壳”。

有一组数据让她印象深刻，刚进入职场5-10年，女生对自己能力的评分往往比男性偏低。当男生的能力是5分时，通常给自己打8分，而当女生的能力是5分时，往往认为自己只有2分。

如今已是高管的她，曾经也是不自信的职场小透明。

担任大厂高管的余泉

身高1.55米的余泉原本性格内向，在美国公司1.85米以上的白人男同事堆里，自信全无，开会不敢发言，一笑就捂嘴，一点气场没有。

一次跨部门会议上，参会者十几个人，只有余泉一个女生。她本是主持人，可会议全程，余泉几乎一句话没说，“他们都比我专业十倍，感觉说啥都是错，最后还是老板替我说了几句”。

最初，她曾尝试去了解男同事最爱看的橄榄球，以此“融入”。当他们去看球赛时，余泉就报名，“我也去！”

但这个过程很痛苦，“就是逼着自己去做一件不喜欢的事儿”。

“硬融入”真得是好办法吗？学经济学的余泉最终想通了，“你说是花10个小时研究橄榄球然后融入比较划算，还是花2个小时参与一些共同话题，再花8个小时把工作做好比较有用？”

“首先，女生不可能完全跟男生打成一片，男女之间兴趣就是有差别；其次，融入不代表吃饭、活动都在一起，只要成为一个有趣的人，有价值的人，让大家愿意和你交流就够了。”

而在余泉看来，“很多女性因为不敢突破自己的边界，影响了晋升，并非没有机会，而是她们不站出来，为自己争取，甚至当机会来临时不敢接受”。初入职场的余泉，一度也想“躺平”。

在美国公司，当老板要把她晋升为Senior manager时，她说，“千万不要升我，我就想做到这”，她认为，往上晋升需要处理复杂的人际关系，她不擅长，“这个想法其实也是一种自我设限，改造自己，才能成长”。

改造的过程很是痛苦。余泉给自己设定了一个框架，先改变能控制的部分，持续打破“不自信”的壳。

每次开会，余泉就强迫自己发言，至少三次。养成每周复盘的习惯，这周有没有心慌的感觉，如果很舒服，那肯定没“突破自己”。

甚至，余泉一度很极端的在内心搜索，自己最怕什么，答案是，最怕被淹死，因为不会游泳。然后，她就去报了个潜水课，突破了恐惧极限。

女性特质与领导力的平衡，也是女性管理者普遍遇到的问题。

余泉也曾被问到，“女性领导者是不是一定要强势？”。她认为这个问题的出发点就错了，强势的男性Leader也有很多，为什么不向男性提问？为什么男性可以强势，女性就不能强势？这就是偏见。

这样的偏见比比皆是，当世界500强Walgreens的CEO Roz Brewer去参加研讨会时候，其他男性CEO总会好奇地询问，“你是负责公司的营销还是零售？”

Brewer总会霸气地回怼过去，“我什么都负责，因为我是CEO！”

而在另一些大型集会上，一些男性精英甚至误以为她是服务生。

“不需要强调性别差异的时候，才真正实现了性别平等”，余泉认为。

来到蚂蚁集团工作后，她发现公司合伙人里面，一半是女生，“从领导力上讲，男女已经没什么区别。”

现在，余泉的性别意识越来越淡。以前开会，余泉会特别注意到，这个会议室怎么只有我一个女生？现在开完会了，她才发现，“刚才只有我一个女生，在跟一帮男生‘吵架’”。

而身为一个女性领导者，她也在有意提升团队中的女性占比，来蚂蚁第一年，她就立了个Flag，现在还写在对面的墙上——要做成CRO（首席风险官）的“黄埔军校”，“你到我们办公区瞄一眼，会发现‘军校’里至少一半都是女生”。

余泉和女同事们一起

很多过去男性为主的岗位，“其实女性也能干得很好”，比如，余泉当初首批招聘的两位策略岗女生，现在都能独当一面，开始带领几十人的团队了。

“只有持续打破边界，保持持续的企图心，才能不辜负这个时代带给女性的机会”，余泉断定。

采访手记

她们明朗的笑容背后，都是咬着牙走了很远的一段路。

掌舵百事可乐12年的女CEO卢英德曾说过，“女CEO可能是这世界上最难也最孤独的工作之一。当你成为CEO，而且是一个‘女性CEO’时，你就会被区别看待。”

女性的职业成长，既依赖于个人的主观进取，追求梦想不言放弃、自我突破持续迭代，同时也离不开外部环境的改善，作为行业龙头的大公司，必须作出表率，摒弃性别偏见和刻板印象，提供更多女性成长和晋升的机会。

以施耐德电气为例，自2015年以来就一直致力于促进性别平等，过去三年中，施耐德电气全球执行委员会中的女性比例从25％提升到40％。

在施耐德电气，性别平等被视为基本价值观，从上至下培育消除性别偏见的土壤，已成公司的长期惯性。

为此，公司建立了完善的女性领导人发展计划，通过业务实践和管理培训，帮助女性克服多重障碍，明确发展路径，为走向管理岗位做好准备。

技术创新也参与其中——2020年，施耐德电气在全球范围内部署了一个满足内部人才供需的AI平台，通过能力和经验匹配个人资料，而非聚焦于性别差异。

而在集团层面，施耐德电气也在通过榜样力量，积极为性别平等代言，比如，2022年，施耐德电气集团董事、中国区CFO马晓云再次荣登《福布斯》“中国杰出商界女性榜”。

由此，施耐德电气也连续四年入选彭博性别平等指数（GEI）排行榜等。

未来，一定会出现更多类似施耐德电气的企业，让女性的职场晋升之路，少一些阻隔，多一些机会，让女性创业者、女性CEO、女性管理者不再是“少数派”。

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