“数”的真相

（原标题：“数”的真相）

今天我们来讲讲数字化运营中不可避免的一个话题——“数”。我们不说宽泛的“数据”概念，只聚焦于“数字”是如何在运营中被运用的。

很多人都会在运营中提到“数”，比如“我想要这个数”，“你能不能给我导个数”，但是我们想要的“数”究竟是干嘛用的？这些“数”最重要的是什么？什么“数”是真的有意义的？这些问题却时常容易被忽略。

我们知道事务运行结果需要科学评价，必须用可量化的方式来处理，而量化就代表每一个动作无论是过程执行情况，还是动作的产出结果，都可以用简单的“数”来表示，通过数来达到评价进而发挥更多的作用。总结而言数主要形成三个作用。

第一个作用，是决策的作用。

决策层是最需要理性冷静的，数本身越真实，越能带来正向的决策反馈。决策层在对待数的应用方面有明确的优先级。比如为股东负责，那么“数”服务于财务结果就是首要目的。

在财务结果为驱动的情况下，才会衍生出业务的结构，发展进度的快慢，客户结构，数字化的发展程度这些新的与数有关的需求。

今天大部分决策首要还是以财务数来驱动，而财务数因为法制条件的成熟，在落地完整性、规范性程度都比较高。基本能够客观反应出一些核心节点的量化状态。

第二个作用，是“客户体验维度的佐证”。

我们常说，最前端的东西往往是最真实的，一个客户做了几笔交易，转了多少钱，一分都少不了，客户体验维度的“数”，可以说是质量最高，最趋近于客观真实的数（剔除恶意作假的因素）。这些数是以客观存在的客户行为为基础派生出来的，并经过渠道或交易系统工具的扎口，具备完整的记录能力。另一方面，客户行为带来数，是机构的也是个人自身的数据资产，一但失真，必然会引发客户的投诉和问询。

客户行为层面的数，真实的让客户掌握自己行为对应的业务反馈，是对自身业务行为的理解，也能够驱动形成更多的业务需求。

第三个作用是“内部业务推动”的作用。

很有意思的是，决策的数，因财务的严谨性，具备较高的质量，客户的数，因客户服务的严谨性，具备更高的质量。但内部业务推动的数却呈现出了纷繁错综的状态。似乎感觉总也对不上，逻辑上总是搅合在一起。

我经常听到很多人说，“哎呀你这个数不准”，“你这个数是错的”，“你这个数不真实”。

为什么会出现这样的问题？总结来说：

财务数原本是前端业务数最终形成的一种财务结果。决策层以财务数派生出业务数的预期，但这种预期与客户层的行为并不直接挂钩。

客户层以行为操作派生出业务数，虽然可以在经营或运营的过程中直接发挥作用力，但因为行为的随机性、干扰因素的复杂性，以及时间维度的不确定性，掺杂了过多的变量因素，并不能直接解释最终落地的财务数。

两个方向从不同维度分别形成自带逻辑的数，并且遵循不同的“数”的供给周期和查看周期，两个逻辑之中想要找到绝对准确的转化公式实在太难。对冲到业务推动管理的这个中间层级，就形成了“数”上的紊乱，不同口径、不同出发点、不同维度的数搅混在一起。

但是“准”、“真”这些问题，从看数的角度来说，是一种直观感觉，但衍生出来的问题更加复杂。比如：什么是真？你能为真举个例子吗？越真就一定是越好的吗？

当准与真难以评判的时候，对数的关注点就变成了“全”，似乎不管真不真，把全量的数都拿出来就能解决对数的需求，但真的是这样吗？

今天数字化的极速发展，平台系统规模、复杂程度之高，导致我们所形成的数普遍都是模糊的，“大差不差”成为数质量的一个常态。所谓大差不差，追求的不是“绝对量的严丝合缝”，而是“结构逻辑的基本吻合”。

逻辑的吻合，是为了将业务行为与“数”的结果变化，进行模糊关联，看出不同变化之间影响的程度，找到变化的可能趋势。财务数被分解成业务数，业务数被分解成客户行为数，分拆后用于销售任务的分派督导。

在这种情况下，大家理想的认为数就是自上而下统一且真实的，但真实的情况是，数在自上而下和自下而上的对冲中，在中间层变得紊乱了。并且时常会使用紊乱的数据进行销售维度的指引。当指引失效的时候，人们会认定，是“数”不真，不准，不全。

其实，我们执着于对数“真准全”的要求，但其标准早已五花八门。数背后所谓的客观性，可比性，无论在自己内部，还是在同业的比较，大家都是花样百出，比别人不如比自己，看绝对不如看相对，才是运营管理维度对数的主要需求。

数在逻辑上是对的，是连贯的稳定的，结构上是覆盖核心指标的，数量能够与行为动作挂钩，能够驱动进一步行动的积极性，那这个“数”在管理维度的任务基本已经达到7成以上了。

数是变动的，数的真相也是在随时变动的，所以数本身，无真、无准，也不可能全，就像我们不能一直把“尿不湿旁边一定要卖啤酒”作为一些逻辑的真理，不能天真的认为掌握数字就掌握了自然世界的密码。

数在管理维度，对“稳定性”的追求优先级，远高于“绝对客观”。不能起到业务激励发展的作用，再客观的业务数据报表，也难以应用。当然我们不是鼓励数的滥用错用。但是在同一个管理周期内，稳定性才是核心。你大可以在同周期内开展低调的治理，形成更严谨的口径，以便在下一个管理周期内推动行为管理与目标结果更加吻合。但并不是在同一个周期内以追求“数的最精准”为目标频繁变化口径。

数的本质是一种内容。

发挥“数”的作用，本质上就是发挥内容的作用。这种内容对决策层有决策层的作用，对中间管理层有管理层的作用，对渠道层的客户有客户行为管理的作用，对竞争对手有改变竞争环境认知的作用。虽然人性总是让我们想要知道“真相”，但真相的应用从来都有另外的逻辑，每一项作用背后，对“数”的本质需求其实都不是“真”、“准”、“全”。

而是不同作用下，服务于角色（内容消费者）的核心目标。

所以“要数”的背后，更关键的是琢磨清楚“要做什么”、“给谁看”、“要达到什么目的”、“要驱动谁做什么”、“数在你规划落地中发挥什么作用”。否则“数”也就会变成无意义的流水账，看或不看其实没有差别，顶多算是在被问及的时候，能够有个可以回应的信息。

如果只是为了证明“好”与“不好”，那么大量广泛且复杂的数，总会找到一个口径可以证明出好，屏蔽掉不好，这样的证明可能看起来会很好看，但同样带不来太多有价值的作用。

我们都在追求从行为数到业务数到财务数的完美串联，寄希望于有一套严丝合缝的公式可以形成绝对的统一计算，我们甚至为这种期待投入无比巨大的精力和资源。但这就好像一些需要毕生孜孜追求的事业，或是一些需要长期调理的基础病，它是一个长期校验、改良、完善的结果，寄希望于短期轰轰烈烈的刮骨疗毒或者化蛹成蝶，本身既不现实，也有可能带来更多不可预测的副作用。

相比较对“真准全”的激烈追求，“稳”中向好，“稳”中向优，可能是对数的基本态度。

一家之言未必正确，欢迎探讨。

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