为什么数字化让我们变更忙？

（原标题：为什么数字化让我们变更忙？）

今天这个话题源于吃饭时候一闪而过的问题。数字化如火如荼，且数字化并不是从无到有，为什么人看起来反倒变得更忙了？

我相信每一个奋斗在“数字化”领域的人，都有一样的感受，数字化迭代发展的过程中，似乎忙碌感永不停歇，有越来越多需要处理的事情，似乎我们总感觉到资源不够用，人不够用。身边不少银行人，要么是在加班，要么是在加班的路上。

既然数字化是“赋能”的工具，既然数字化改善的是效率，那为何奋战在数字化一线的人，反倒比传统经营模式下更忙了？

这个问题听起来有点刺耳，但好像一直没有什么机会好好思考过。我们不妨把数字化这个工作量放在不同的相关机构下去看。

总部忙碌

（1）源于疯狂扩张的数据量级，以及不太利索的基础设施。

数字化发展最先反映的一定是前端，前端的扩张带来了数据源的爆发增长，数据存储容易应用难，没有好的数据工具，数据产品支持能力。人总说磨刀不误砍柴工，现状是砍柴要紧，树太多，刀钝了甚至是坏了。没有好刀，还要砍柴，还要砍比以前还多的柴，自然只能上蛮力，一个人一刀能砍的工作量，变成需要10个人用手抠。工作量难免暴增。

（2）源于疯狂扩张的相关方，以及不太高效的OA能力机制。

数字化成为战略方向，势必引起概念的泛化，内涵发展速度比不上外延的发展速度，数字化相关方快速增加，干一件事情需要征求一群人的意见，甚至每个关键节点都要征求一群人的意见。事情变多了，要征求意见的节点变多了，节点上要征求意见的对象变多了，相乘的关系下，没有一套服务内部决策机制的高效OA流程机制，全靠电话微信会议面谈掰扯。工作量难免暴增。

（3）源于期限错配的任务汇报，以及深陷行业内卷竞争的焦虑。

数字化并非一日之功，更在于持续的坚持，但在激烈的同业竞争和不断叨扰的异业竞争中，焦虑被放大，焦虑带来项目建设周期与汇报周期的错配，汇报频率增加带来对信息要素的不断收集加工，而推动项目进展的单位速度是客观恒定的。多个对象多个主题交织在一起，且又追求有新鲜内容的汇报需求，匹配上错配的汇报频率。工作量难免暴增。

（4）源于过度泛化交叉的需求，以及说不清又不得不说清的需求。

数字化的项目可能总让人错误的认为没有小项目，干小了容易让人觉得根本不叫数字化。往大了干，就能把需求边界无限扩张，几个项目搞下来，需求高度重叠错综复杂，没人能说清楚需求的具体内容。技术实施方也是蒙圈，你不说清楚我没法干，复杂重叠业务不拍我不能干。一个简单的项目复杂化，花大量精力解释泛化的需求边界，去和别人打几个小时的架，最终也未必能有定论。工作量难免暴增。

分行忙碌

（1）源于快速扩维的指标体系，以及不太精细的报表能力。

数字化带来数字维度和数据量的增加，数字化从对结果目标的追逐转向对过程目标的关注。其实过程目标不该是真的为了考核，只是为了找问题，纠偏，防微杜渐。但是今天的过程指标，也逐渐变成了考核指标。指标的扩维，用户与客户的混合。导致报表能力跟不上分级指导的要求。报表看不明白，数模模糊糊，口径内容变化游离，也就导致数据难以形成长期指导意义，在用的过程中产生了很多不必要的任务分析、拆解、解释、反馈，且所有工作需要上下两头对接。工作量难免暴增。

（2）源于不在分层经营的问题，和不得不做的规定动作。

数字化的矛盾问题很多时候不在于分层经营模式中，很多时候在于工具的设计，底层基础能力的完善，但远离市场的总部时常需要来自分行的“指导”，但指导的内容看似是痛点，但未必都是分行所必须的内容，分行判断的内容也未必就是市场需要的内容，一些空中需求的完善，硬邀参与其中，自然就增加了很多不得不做的规定动作，包括交付一系列的文档材料，包括总部所有产生的问题。工作量难免暴增。

网点忙碌

（1）源于缺乏更有效触达工具，和持续膨胀的管理客户基数。

数字化要求不断激活客户，不断形成数字交互。但要么是缺乏可以有效交互的数字工具，要么是自助工具飞在天上员工毫无用处，一个人要服务几十上百人，就变成了很难的事情，试想要求你一天和100个人交流，是个什么样的场面，但是很多数字化项目，正在要求基层这么做。1个人5分钟，100个人至少500分钟，近9个小时的时间要不停交流，忙碌可想而知。而现有工具基本不可能在5分钟内就完成交互任务，但客户数量还在增加。工作量难免暴增。

（2）源于效率下行的传统方法，和效率不高的新方法要求。

缺乏交互渠道的银行，即便有了手机银行，仍然不能有效掌控与用户的交互需求。流量虽有，但可以有效运营的流量并没有多少。于是渠道从线上盯上了线下。跳舞，拍剧，琴棋书画唱歌脱口秀。业务不能不做，倒是多了编剧、导演、演员、后期、宣发的工作，然而一顿操作猛如虎，观看数据一百五。但效率不高的方法还得做，毕竟不做就真没有新方法了。工作量难免暴增。

好了，上面说了那么多，我们是为了找问题，找原因。

数字化的发展，一方面为了应对市场需求，另一方面在于内功锻造。但这就像天平两端，哪边失衡了都是不行的。市场数字化做的好不好，应该先评价自身数字化做的实不实。

我始终坚信，磨刀不误砍柴工、工欲善其事必先利其器，是数字化的基础要务。当然有人需要不断的为磨刀服务，有人需要不断的为找柴而忙碌。但总的来说，如果磨了刀，却没有提升效率，换句话说，传统1个人做10笔买卖，今天一堆数字化手段上了，1个人还是只能做10笔买卖，那这个数字化的必要性可能就要打问号了。

数字化如果不能实现效率上的非线性增长，那么数字化的目的可能就仅仅是数字化本身了。

作为业务部门追求业务发展的数字化理所应当，但如果中后台部门，不能够用同样的资源精力去解决内部的数字化，无法破解因为“数字化”所带来的内部协作“数字化”问题，那么数字化可能永远卡在捡芝麻丢西瓜，或者进入“玩命干”-“效率跟不上”-“焦虑”-“消耗”-“玩命干”的恶性循环中难以自拔。

数字化本应是良药而非毒鸡汤，不能通过短期攻关解放人力释放生产力的数字化，其实和不以结婚为目的的谈恋爱是一样的。

数字化的减负赋能对象不仅仅是网点，也包括所有人，因为只有尽可能多的人从物理劳动中解放出来，才能更有心绪从面包苟且出发，去琢磨银行或金融发展的诗和远方。

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